NFL超入門!~群雄割拠の32国志演義~

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2年でV字回復できますか。【ダメ組織の症状】一覧

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症状1

一般に企業の業績悪化と社内の危機感は相関しない。むしろ逆相関の関係だと言ったほうがいい。つまり、業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績の良い会社のほうがピリピリしている。

症状2

多くの日本企業でカンパニー制執行役員制が導入されたが、執行役員それ自体が自動的に何かの効果を産むものではない。

症状3

経営者が「改革は血が流れる」「危機」「正念場」「最後の勝負」「あとがない」といった言葉を口にしたところで、その人が本当に改革推進者とは限らない。

症状4

日本企業は縮小後退の毒を食らう時も横並びの業界心理が経営陣を支配している。

症状5

リスク戦略の実行能力の低い人材を難しい局面に立たせても、結局その人は、企業の体質転換を指揮することなどできない。

症状6

組織の危機感を高める経営手法は「危機感が足りない」と叫ぶことではない。経営風土を変える経営手法は「風土を変えよう」と叫ぶことではない。社員の意識をかえるために「意識改革をしよう」と叫んでも意識は大して変わらない。

症状7

日本の伝統的企業には、「そともん」を心理的に区別する態度が世間的に古臭い習性になっていることにいまだに気づいていない社員が多い。

 

high よく計算された総合的アプローチと具体的行動の切り口を経営者が用意し、その上でトップ自らが矢面にたつ覚悟で社員の既成価値観を突き崩していかなけば、実際には何も起きない。

 

症状8

激しい議論は、成長企業の中ではよく見られるが、沈滞企業では大人げないと思われている。情熱を持って突き進むものがしばしば「蒼い」と疎まれる。

症状9

トップが社内の人望をあつめ、周囲の役員やスタッフが批判される構図は、それ自体が病気の現象である。トップ自らがハンズオン(現場主義)の経営スタイルをトラない限り、組織の危機感を保つことなどできない。しかしそうなれば、トップが穏やかな人気者であり続けることはない。

症状10

成長のとまった会社では語り部が多くなる。変化が少ないから、去年のことを言ってるのかと思うと、実は10年前のことだったりする。つまり1年前と10年前をまぜこぜに話しても違和感が無いのだ。

症状11

ミドルが問題を他人のせいにしたがるのは、ミドルが自分の裁量で解決できない問題があまりにも多いからである。ミドルを動きやすくしてやれば、組織は急に元気になる。それが本書のテーマの一つである。

症状12

組織の「政治性」は「戦略性」を殺す力を持っている。政治性は個人の利権・利害の混入、過去の栄光の執着、個人的な好き嫌いなどによって生まれ、「正しいか正しくないか」よりも「妥協」重視の組織風土を醸成する。

症状13

不審事業では、時間経過は「原因と結果の因果関係が複雑化し、解決の押し釦が見えなくなる」「選択肢が減少していく」ことを意味する。本書は時間的にじっくり取り組む改善ではなく、追い込まれた泥沼状態から最短距離で抜け出るための抜本的改革のケースである。それだけにリスクも高い。

症状14

やたらと出席者の多い会議。ダメ会社症候群の典型。出席者を減らすと「自分は聞いてない」「関係ない」と拗ねる者が出てくる。リーダーシップの弱い組織の特徴だ。

症状15

部長たちが機能別の組織の蛸壺に潜り込んでいる。事業全体の責任を分かち合う意識が消えている。

症状16

プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている。上位者でなければ解決できない戦略的課題を若手に押し付けている。

症状17

機能別組織の全部署が全商品群に関与し、よってたかって仕事を複雑にしている。その分、隅々の商品への責任感が薄まっている。

症状18

妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下。外で負けることよりも、内部をよろしくやることのほうが大事だと思っている。

症状19

顧客の視点はどこにいった?競合の話は?内向きの話ばかり。

症状20

「負け戦」をしているという自覚がない。

症状21

個人として「赤字の痛み」を感じてない。責任を皆で薄めあっている。

症状22

商品別の全体戦略や、新商品導入計画が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫の連携で行われていない。

症状23

商品別損益がボトムラインで語られていない。担当者レベルの「赤字に鈍感」の集合体が組織全体の危機感不足を構成している。

症状24

原価計算がたくさんの商品を丸めた形になっている。赤字・黒字が相殺され、実態の見えない情報になっている。

症状25

赤字の原因を個々の「現場」に遡及できない。社内の行動不足を引き起こしている理由の一つはコレである。

症状26

関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。戦略判断を間違えたり、経営行動が遅れる原因になる。

症状27

組織末端では、旧来の売上高志向管理から抜け切れていない。管理システムが途中で切れているからである。

症状28

不振企業の共通現象は、トップも社員も表層的な数字ばかり追いかけて、議論が現場の実態に迫っていないこと。

症状29

開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに敏感になっている。何が「よい商品」なのかの定義が社内でずれていることに気づいていない。どの答えが正しいかは顧客が知っている。

症状30

だめ会社ほど開発テーマが多すぎる。全部やりきれるハズもないのに、上層部があれもこれもとテーマを増やすので、どれも捗々しく進まない状態になる。

症状31

開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。それでよく開発ができるものだ。

症状32

社員が外部に会社の不振を垂れ流している。会社の看板を背負うことを投げ出している。

症状33

過去の流通政策に、愚かなふらつき。戦略不在。取引先の人たちが不信感を抱いている。

症状34

組織末端に一種の被害者意識がひろがっている。

症状35

本社→支店→営業マンは実質的に「何を売ってもいい」の関係。本社の商品戦略は顧客接点まで届いていない。

症状36

営業活動のエネルギー配分が管理されていない。営業マンの行きやすいところが、会社として攻めるべきところとは限らないのに。

症状37

大きな市場を少人数の営業マンで効率よく攻めなければならないのに、「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。

症状38

営業の「やってもやらなくても同じ」は①戦略が個人レベルまで降りてない。②毎日の活動管理システムが甘い。のどちらかである。

症状39

会社の中に代理症候群が蔓延している。ラインの推進力が弱いとその分スタッフが強くなる。

症状40

代理症候群が広まると組織の各レベルにミニ大将がはびこりだす。彼らは社内における「自分の立場」が重要になり、政治に流されて妥協的行動が増える。事業の発展が番頭さんの器の大きさで規制されるようになる。

症状41

今、日本人が勤勉だというのは嘘である。働き者の米国人はたくさんいる。とりわけ役員やエリート層は日本人のほうが働かない。

症状42

経営レベルで抜本的に構造を変えなければ直しようがないものを、個人や狭い職場の改善に話をすり替える人が多い。

症状43

組織に感動がない。表情がない。真実を語ることがタブーになっている。ただシラーっとやっている。

症状44

社員が共有し心を束ねる「攻めの戦略」が提示されてない。それを実行する攻めの組織文化が見失われている。

high

調子が悪い会社は「上層部で大局的に語られている戦略」と「現場の実態」がつながっていないに決まっているのです。

 

症状45 

総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。沈滞企業は戦略だけいじくっても実態はよくならないし、現場の問題だけいじくってもダメ。両方をバラバラに扱うのではなく、一緒に俎上に載せないと打開できない。

症状46

事業全体を貫くストーリーの欠如。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされていく図式。

症状47

目先の対処療法的な組織変更や、人事異動が頻繁に行われ、大した効果も出ないまま、すでに社員は改革疲れを起こしている。

症状48

会社全体で戦略に対する知識技量が低い。戦略の創造性が勝負を分ける時代だと言うのに

症状49

幹部の経営リテラシー(読み書き能力)が不足している。社内力学に流されやすいのはこのせいでもある。

症状50

「狭い世間」の社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外で何が起きているかにも鈍感。