NFL超入門!~群雄割拠の32国志演義~

サッカーよりも野球よりもアメフトが一番面白い!アメリカで最強の人気を誇るアメリカン・フットボールNFL。人間を超越したNFLにまつわる人々を熱く紹介していきます

三枝匠 2年でV字復活 (改革の要諦)一覧

要諦1

改革チームの人選は、改革の成功失敗に重大な影響を及ぼす。特に「社内政治」を改革チームに持ち込みたがるものを選んではならない。

要諦2

組織カルチャーの変化は必ず、組織内で起きる「事件」(大きな出来事)を触媒にして進展する。事件を避け、なるべく静かに、無難に事を進めようとする経営者や管理職では、その組織文化を変えることはできない。


「あなたはもはや野党ではいられない」経営者の目線でこれはあなたの宿命である。逃げれば逃げるほど中途半端な結果に。最初の二ヶ月が勝負。

要諦3

改革シナリオを検討する始めの段階では【選択肢を規制しない。問題点の探索をなるべく広く行う。問題の本質が見えてきたらそこから選択肢を絞り始める。

要諦4

人間も組織も「カオスの縁」すなわち秩序からカオスに落ち込むその瀬戸際に立たされたときに、脳細胞が最も活性化され、創造的な思考が広がり、柔軟な行動が生まれ、新しい変化への適応がもっとも早く進む(M・ルビンシュタイン、I・ファーステンバーグ著『鈍な会社を俊敏企業に蘇らせる』)

要諦5

変革の努力が旨く行かなかったときの落とし所、つまり「最悪のシナリオ」はリーダーの腹のなかで初めからある程度計算しておくことが必要である。

要諦6

適正な経営行動の第一歩は厳しい「現実直視」から始まる。目をそらさずに現実を様々な角度から眺め「実態」を正確に見極める。中身を「自分で扱える」大きさにまで分解していく。言うは優しいが経営者が現実直視を怠っているケースは多い。

要諦7

カードを何百枚出したところで、あるいは停滞企業の病気をその会社の「社内常識」でいくら分類したところで、抜本的解決の糸口は見えないことが多い。今まで繰り返された議論がまた繰り返されるだけになりがちである。

要諦8

組織を変革していくためには、社員が共有できる「コンセプト」「理論」「ツール」などを経営トップが提示することが重要である。もちろんそれらは明快で強力なものでなければならない。

改革のコンセプト

顧客という市場を競合企業と奪い合っている。我が社は研究を重ね、創る(開発)→作る(生産)→売る(販売)→顧客→クレーム、要求、フィードバック→創る のサイクルを回すことにより、生き残っていく。

 

要諦9

「創って作って売る」は企業競争力の原始的構造であり、それをスピードよく回すことが顧客満足の本質である。(このコンセプトは拙書「経営パワーの危機」でも、主人公の改革視点として使われている)

要諦10

仮説検証の手法を旨く使えば、分析やシナリオ作りの作業時間を大幅に短縮することができる。熟達したコンサルタントはこれに長けている。

 

肥大化した機能別組織 10の欠陥

① 事業責任がわかりにくい

② 損益責任が曖昧

③ 「創って作って売る」が融和していない

④ 顧客への距離感が遠い

⑤ 少人数で意思決定ができない

⑥ 社内コミュニケーションが悪い

⑦ 戦略が不明

⑧ 新商品が育ちにくい

⑨ 社内の競争意識が低い

⑩ 経営者的人材の育成が遅れている

 

要諦11

経営改革において「組織の再構築」と「戦略の見直し」はワンセットで検討することが不可欠である。現実には、組織をいじり回すことを先行させてしまう経営者が圧倒的に多い。

 

 

 

 

要諦12

セオリーや原則論を外部から学んで初めて、ようやく内部の問題が見えてくる。

 

High 社員のマインド・行動を束にするには、①明確な戦略が示されていること、②社員が迷いなく走れるようにシンプルなビジネスプロセスが組まれていること、この2つが鍵だ。

要諦13

事業を元気にするには、「商売の基本サイクル」を貫く、「5つの連鎖、(価値連鎖、時間連鎖、情報連鎖、戦略連鎖、マインド連鎖)」を抜本的に改善しないとならない。複雑な組織をそのままにして、これらの連鎖をひとつこね回しても、なかなか改善効果は出ない

 

要諦14

「強烈な反省論」はイコール「改革のシナリオ」の出発点である。経営幹部や社員が反省論に共鳴するほど、彼らは改革に向けて結集していく。

 

要諦15

企業変革では、スピードに関する組織カルチャーを最初にリセットしないと、勝利の方程式は動き出さないことが多い。

要諦16

変革リーダー自身が厳しい現実直視の姿勢を崩さず、しかも嘘の計画を見抜く力量を持っていれば、計画づくりに逃げ場はない。みんながそこを追い込んだ上で、大胆だが現実性のあるジャンプをとことんさせる。

 

要諦17

事業変革のシナリオ作りでは、「なんでもあり」であらゆる選択肢をOPENに考える権限を与える。とりわけ人事問題を含めることは必須である。「そんなことまで考えなくていい」は禁句である。

 

要諦18

改革シナリオを発表する前の小さな出来事は、よほどの害毒を撒き散らすものでない限り相手にしない。とりわけ個々の社員の態度をとがめたてない。

要諦19

前向きに進もうとしている人々を守ろうとするのは改革リーダーの最大の責務である。そのためにガンが見つかれば、冷厳に排除しなければならない。それを蛮勇と呼ぶ。

要諦20

赤字には「将来楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類があります。再生の道がないと確認した悪性赤字事業は、恥も外聞もなく早期に撤収するのが王道である。

要諦21

計画を組むものと、それを実行するものは同じでなくてはならない。他人にやらせることを前提にたてた計画は無責任になりがちである。あとで失敗の原因を計画のせいにすることもしばしば起きる。

 

要諦22

改革先導者に加わったものは企業変革を前にして自分自身の壁に行き当たり、自己変革を迫られて悩むことが多い。2つの変革が、ワンセットで訪れるので苦しいが、修羅場のなかで人材が「一皮むける」のはこのためである。覚悟を決め、それを人生の貴重なチャンスと捉え、ひたすら前に踏み出す。

 

 

要諦23

人々に「強烈な反省論」を迫るときには、徹底的な事実・データに基づく追い込みが不可欠である。言い切る確証が得られないこと、反芻されるよちのあることはプレゼンの内容に含めてはならない。

 

 

要諦24

古い体質の個人を作り上げたのは会社自身の責任である。その視線を忘れずに特定個人や部署を責めず、古いシステムが現実に引き起こしている問題だけをクールに指摘し続ける。

 

 

 

要諦25

戦略マップとはトップの考えを幹部に徹底する戦略指針、マトリックスにするのが効果的。日本の大企業に多い漫談的、総花的計画書は、戦略マップがもつべきコミュニケーション効果が薄い。

要諦26

本書では「考え方は単純」という表現がよく出て来る。基本に忠実な組織を愚直に作っていけば、会社は元気になることが多いのである。

要諦27

営業戦略の鍵は、いつも営業マンの頭の中をスッキリさせておく。つまり彼らの心理的集中を確保することである。

要諦28

筆者の体験では、戦略の内容の善し悪しよりも、トップが組織末端での実行をしつこくフォローするかのほうが結果に大きな影響がある。戦略を決定したらそれで自分の役割がおわりのトップは多い。

要諦29

営業部隊に戦略指針をあたえても、その実行をモニターするシステムがなければ、戦略は往々にして骨抜きになる(営業セグメンテーションとその進捗フォローについては、拙著「戦略プロフェッショナル」)

 

要諦30

戦略的な攻めの改革が「人減らし改革」だと受け取られてしまうと、改革者のやること為すこと全てに対して、社員は防御的になる。これらの2つを同時に打ち出すことは愚策である。

 

要諦31

改革シナリオのプレゼンテーションは、一度に多くの人を集めて機械的に行うのではなく、なるべく聞き手の表情がわかる人数を相手に、一人ひとりの目を見ながら話しかける。

要諦32

単なる批判と誤解されないために、「強烈な反省論」と「解決策」は抱き合わせで発表するのが常道だ。黒岩はショック療法を狙った例外的ステップを取っている。

要諦33

改革シナリオを発表したときに、社内で意図的な反対行動が現れたなら、改革は「食うか、食われるか」の修羅場に突入する可能性が出てきたと解すべきである

要諦34

いったん改革をスタートさせたら、改革者は徹底的に意思を貫徹する。遠慮は禁物だ。そこで遠慮するくらいならはじめから改革などぶち上げないほうがいい。

 

 

 

要諦35

「戦略」と「ビジネスプロセス」は人々のマインド・行動に落とし込まれない限り、効果を産まない。?は気骨の人事だ。それなくして改革の仕掛け人は人々を熱く動かすところまで行けない。

 

要諦36

「気骨の人事」を実現できるかどうかは、企業トップがその改革に本気かどうかの踏み絵になる。

要諦37

強い経営者的人材プールを社内で創る。それを実現できれば、米国企業の真似出来ない日本的人材育成になる。しかしそのためには、日本企業は組織内部の競争原理を抜本的に高める必要がある。

要諦38

一般に経営改革では、突撃しない古参兵よりも、今は能力不足でも潜在性の高い元気モノを投入したほうが成功の確率が高い。

要諦39

力量に不安のある人材を投入しすぎると、改革のリスク総量が初めから限界を超える。無理と思えば、低リスクのシナリオ(例えば段階的実施)に切り替える必要が出てくる。

要諦40

危ない橋の中央では予期せぬ出来事が色々起きる。改革者がもっとも孤独を感じるこの不安定期を乗り切るには、打つべき手は全て打った、自分は正しいことをしている。と腹をくくって自分を支えるしかない。

要諦41

組織や戦略の矛盾が解決されないまま社内に順送りされると、最後に末端営業マンと顧客接点のところにしわ寄せされることが多い。逆に言えば、顧客接点での自社の弱みや矛盾を見れば、社内の問題点が凝集して見えてくることが多い。

 

要諦42

改革シナリオが明確なら、聞くだけで社員の気持ちの高揚と行動変化が生まれ、早期に改革効果が出始める。改革一年目に劇的な成果が生まれる場合、その成果の半分以上は社員の「やる気」の高まりによるところが多い。

要諦43

社員の「やる気」の高まりによる効果が出ている間に、経営改革の「仕組みによる強さ」の構築を急がなくてはならない。「構造的効果」は2年目が勝負だ。

要諦44

優れた改革シナリオはアタマから「頑張り」を求めるものではない。仕組みによる強さのストーリーが明快なとき、気骨のリーダーのもとで皆「頑張る」ことを始めるのである。

要諦45

改革では、小さい成果であっても早期の成功を示すことが重要である。それによって、「自分たちは間違ってなかった」という自身が得られる。またそれは、改革抵抗者の猜疑心を解きほぐす最大の武器になる。

要諦46

新しいことを手がけるたびに新手法の作り込みを重ねていく。改革コンセプト(例えば戦略連鎖)に準拠しつつ、現場で使える具体的ツールを埋め込む。この作業を手抜きすれば社員行動は変わらず、改革は観念に終わる。

要諦47

改革テーマは広く浅く推進するのではなく、改革の突出部分を設定し、それについてはボトムの問題まで鋭く切り込んで一気に改革する。その間、組織の安定部分としておいておく部分は放っておく。リスクを限定するのである。

要諦48

早期の成功が出たら、みんなで目一杯祝う。たとえそれが一夜の喜びかも知れないと思っても、明日は明日の風が吹くと割り切って、今日の成功を喜び合う。飲み屋のつけなどあとで何とかするのである。

要諦49

沈滞企業の社員は、外部競争に鈍感なばかりか、内部競争の悔しさや痛みを感じる機会が少ない。元気な組織とは感情の起伏が激しい組織であり、褒められたり悔しかったり、痛かったりを豊富に体験させる組織である。

 

要諦50

競合企業の反応をできるだけ先延ばしにするためには、改革や新戦略のことを得意になってマスコミに喋りすぎない。業界の会合などで余計なことは言わない。この時期、深く静かに潜行して内部改革に務める。

 

成功の要因とステップ

①改革コンセプトへのこだわり

②存在価値のない事業を捨てる覚悟

③戦略的思考と経営手法の創意工夫

④実行者による計画づくり

⑤実行フォローへの緻密な落とし込み

⑥経営トップの後押し

⑦時間軸の明示

⑧OPENでわかりやすい説明

⑨気骨の人事

⑩しっかり叱る

⑪ハンズオンによる実行

 

経営者にとって最も大切なのは、「高い志」である。

改革者にとって最も大切なのは「魂の伝授」である。